前回のブログ「長くて読みにくい」と言われました。お読みいただいた方すみません、シンプルにします。・・でもまた長くなりました。ご容赦ください。

あと前回のテーマ「ＰＤＣＡやろうで終わっちゃうの？」について、「コンサルタントは計画で終わりにしないで実施までやればいいのに？」とまっとうなご意見を頂きました。その通りで、そのほうが計画と実践が分断されないので良いことです。また、コンサルタント側としても、実施まで受託したほうが、長いお付き合いになりますので有り難いです。私も、新規事業スタートなどでは、立ち上げ準備からスタート直後まで関わることは何度かありました。ただ通常は、予算やスケジュールの関係で、なかなかそこまでやらせてもらえないことが多いのは残念です。

　さて、今回は、経営学の理論がどのくらい実践に使えるかということを述べてみたいと思います。ＭＢＡの授業では、経営戦略を一所懸命勉強しますが、実際に使える部分は限定されると思っております。

戦略立案や新規事業の支援のコンサルティングでは、だいたい、１現状分析、２個別目標設定、３戦略や計画立案、というようなステップで進めていきます。 

ここで、１の現状分析については、外部環境分析、内部資源分析、付加価値連鎖など、ビジネス書や経営学テキストのフレームワークは充実しており、実際に利用できます。いろいろなコンサルタントが書いているビジネス書も、これらを扱っているものが多いです。

ただ、クライアント側もそれなりと知識や経験がありますので、この段階で驚くような発見があることはまずありません。せいぜい現状に影響する要因の優先順位に若干違いが出たりする程度です。

次に、２目標検討ですが、私は、ここが成否にかかわる重要なステップだと思います。そもそもコンサルティングを依頼するというのは、「どの事業に投資したらよいか」、「○○事業収益を３年で倍にしたい」、「○○事業をスタートさせ初年度○億達成したい」など、の大きな目標はあるわけです。現状分析からの課題解決だけで、この大目標が達成できる施策が見つかることはまずありません。あくまで１現状分析⇒２個別目標設定ではなく、２は１とは独立に検討して、あとで1とつなげるのがミソです。この部分は、経営学の理論はあまり役に立たないとも言えます。１と２をつなぐことができれば、それで３戦略・計画立案が可能となります。

この個別目標設定のステップのポイントは、まず①現状分析から離れて、企業の状況から大目標の設定をもう一度考えること、そして②大目標達成の手段を多数考え、それに優先順位をつけること、そして③現状から修正・改善を図れば達成可能性があるかどうかを確認することです。これでようやく個別目標の設定ができます。それがどうしても無理なら、大目標自体の調整も考慮せざるを得ません。

またこの段階では、目標設定をした上級マネジメントクラスとの話し合いが重要になります。つまりその大目標を設定した理由（さらに上位の目標や背景など）や妥当性、柔軟性などを再考することが必要です。

この目標設定のステップではあまり経営学のフレームワークは使えないですね。

さて、私の結論ですが、経営学のフレームワークは現状分析には使える。でも、「何をすべきか、どのようにするか」という大事なことはゼロベースで考えざるを得ない、と思います。その大事なことをできるようにするのは何かというと・・・私は経営暗黙知だと思いますが、これはまた別の機会に譲ります。

ただし、経営理論は、報告書の理屈付けには至る所で使えます（トッピングとして）ので知っていれば便利だと思います。それでは。