提案はPDCAやろうで終わっちゃうの?

 主任研究員の矢本です。研究員ブログの最初の投稿は少々気が引けるのですが、私は、仕事であるコンサルティング雑感を気軽にアップしたいと思います。

 さて早速ですが、クライアントがコンサルタントから受けた提案として、「改善策として、××業務について早急にPDCAサイクルを回すこと」というような文章をよく目にします。この提言をもらっても、クライアント側での実施は難しく、例えば担当部署に「PDCAを実施するプランをたてよ」と命じ、1か月して形式的に1-2回実施して終わり・・・というパターンになっています。クライアントにこのレベルの提言を残して去ってしまっては、コンサルタントも仕事を途中で終わりにしている気がします。この類の提言は、単に「××業務が問題だから改善せよ」と指摘したレベルに過ぎず、問題点の指摘だけでは、クライアントが内心感じていることを表面化する程度の仕事です。

 実際にクライアントが改善策を実践できるためは、少なくとも5W1H、特に、誰がどのようにPDCAを回すか、コンサルタント側で道筋をつけてあげることが必要です。例えば、○○部の△△チーム主管で、毎週実績チェック、月例会議で報告、ただし改善策は関連部署からも常時募集、現場改善案は会議にて表彰(月一度)。このくらいは、担当部署と仕事の稼働を把握していればすぐできる提案です。しかし、実際はこれでもまだ不十分と思われます。

 PDCAサイクルのDoは多くの社員が実践するにしても、Check/Action/Planをまとめる担当者はある程度の力量が必要です。それは、問題発見できる力、改善方法を考える力、可能な計画を立てる力、関連部門とのコミュニケーション力、意見を集約できる手腕、などが必要となるからです。コンサルタントは提案を残して会社を引き上げますが、実際に業務の中で、問題点を見つけて改善策を実施するのは、PDCAを管理するチームです。実際に継続して学習・改善が図れるかどうかは、このチームやシステム次第なのです。

 ですから、コンサルタント側は提案を実施に移すための、力量を持った人物やチーム見分け、PDCAサイクルが機能するチームやシステムを提案することが重要になります。これをクライアント側に任せると、既存の組織体制・業務分担、各自のテリトリー意識、利害損得、名誉欲などが渦巻き、とてもきちんと実施できるものではありません。不十分でもよいので、まず初動しやすいチームとシステム運営案はコンサルタント側から提案して、クライアント側はチームを作ったらすぐ動かす、ともかくPDCAを1回転させることが必要なのです。チームの運営もPDCAサイクルで徐々に改善すればよいので、ともかく早く数回転させて、学習効果・改善効果をトップや関連部門で認識してもらうことが大切です。

 コンサルタントは限られた期間・予算・稼働で、報告書作成をゴールにした仕事をしていますので、提案を実施するための橋渡しとなる部分が不十分になりがちです。「報告書は分かるけど、実施できなかった」というクライアントが多いのは、コンサルタント側が、自らの提案の実践を想定した仕事をしてないのかもしれません。

 

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